CTO-Herbstforum bei MHP und Porsche: Digitalisierung und agile Entwicklung, WILO berichtet über neues IP-Management

Auf Einladung des neuen Fachbeirats des Dieselkuratoriums, Dr. Markus Kirchler, Partner und Mitglied des MHP-Vorstands, einem Porsche Tochterunternehmens für IT, Strategie- und Managementberatung, fand das CTO-Herbstforum 2017 im Porsche-Museum in Stuttgart statt. Im Kreise der über 50 Technologievorstände des Dieselkuratoriums wurden die neuen Dekane begrüßt: Thomas Böck, CLAAS, Mitglied der Konzernleitung, Geschäftsführer Technologie & Systeme, Oliver Jung, Schaeffler, Vorstand Produktion, Logistik und Einkauf, Thomas Ricker, Krones, Mitglied des Vorstands, Dr. Walter Stadlbauer, Schüco International, CTO/COO, Dr. Thomas Steffen, Rittal, Geschäftsführer Forschung & Entwicklung und Wolfgang Zahn, Andreas Stihl, Mitglied des Vorstands.

Darüber hinaus wurden weitere Kuratoriumsmitglieder berufen: Dr. Stefan Breit, Miele & Cie, Geschäftsführer, Dr. Markus Klausner, Viessmann Heizsysteme, CTO, Dr. Uwe Lauber, MAN Diesel & Turbo, Vorstandsvorsitzender, Hans-Joachim Molka, Roemheld, Geschäftsführer, Dr. Stefan Nöken, Hilti Mitglied der Konzernleitung sowie Frank Schnatz, Hansgrohe, Mitglied des Vorstands. Der Fachbeirat wurde erweitert um Herrn Urban August, Siemens Industry Software CEO Germany, Dietmar Bichler, Bertrandt, Vorsitzender des Vorstands und Andre Kiehne, Member of the Board, Microsoft. Ebenfalls personelle Unterstützung gewinnt der technisch- wissenschaftliche Beirat durch Ulrich Dietz, Vizepräsident, Bitkom- Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V., Prof. Dieter Kempf, Präsident des BDI – Bundesverband der Deutschen Industrie e.V., Andrej Kupetz, Hauptgeschäftsführer des Rat für Formgebung, Dr. Klaus Mittelbach, Vorsitzender der Geschäftsführung, ZVEI – Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie e.V. sowie Hartmut Rauen, Stellvertretender Hauptgeschäftsführer, VDMA – Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.

Heinz Dürr, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von AEG und erster Präsident der Deutschen Bundesbahn berichtete in seinem Impulsvortrag zum Thema „Alles digital, wo bleibt das Physische“, über die Wechselwirkung der Digitalisierung mit den realen Verhältnissen und physischen Bedürfnissen der Menschen. Dr. Markus Beukenberg, Chief Technology & Strategy Advisor, WILO SE, präsentierte in seinem Vortrag über „Einfluss modularer Produktstrukturen und Digitalisierung auf Innovationsprozess und IP“, mit großer Offenheit die enorme Herausforderung, von einem produktorientierten Entwicklungs- und IP-Prozess zu einer Modul- und Plattformstrategie zu kommen. Ebenso begeistert, wurde die anschließende Diskussion von der CTO-Runde aufgenommen. Die Podiumsdiskussion mit Hans-Jürgen Duensing, Mitglied des Vorstands der Continental AG, Dr. Markus Flik, Vorsitzender der Geschäftsführung, Chiron Werke, Oliver Jung, Vorstand Produktion, Logistik und Einkauf, Schäffler, Dr. Heinz Kaiser, Mitglied des Vorstandes, Schott und Wolfgang Zahn, Mitglied des Vorstands Andreas Stihl wurde moderiert von Dr. Markus Junginger, Partner bei MHP. Die Runde stellte sich der Frage der bereits erreichten digitalen Normalität und zeichnete sich durch hohe Dynamik und offene Diskussionskultur aus.

Prof. Dr. Alexander Wurzer berichtete über die Ergebnisse der Diskussionen im Industrierat Wettbewerb des Dieselkuratoriums zum Thema „IP als Wettbewerbsinstruments in der Industrie 4.0“. Der Ausgangspunkt der CTO-Gespräche zur digitalen Transformation ist betriebswirtschaftlich definiert. Digitalisierung ist kein Selbstzweck – entsprechende Entwicklungen müssen sich für das Unternehmen rentieren. Die Herstellung von Software und Apps ist mittlerweile vergleichsweise kostengünstig, was auch den Kunden der Technologieunternehmen bekannt ist. Dies führt dazu, dass Kunden keine Zahlungsbereitschaft für Standardanwendungen haben – trotzdem müssen diese angeboten werden, um gegen den Wettbewerb bestehen zu können (sog. Hygienefaktoren).

Um digitalen Mehrwert profitabel verkaufen zu können, ist die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit software-basierten Premium-Services notwendig. Mit das Schwierigste für etablierte Unternehmen in der Digitalisierung ist es, sich selbst neu zu interpretieren und zum digitalen Unternehmen weiterzuentwickeln. Je etablierter ein Unternehmen ist, desto schwerer wird es für dieses Unternehmen auch, seine Geschäftsmodelllogik zu verändern, da solche Änderungen häufig auf eingeschränkte Akzeptanz beim Kunden stoßen. Umso wichtiger ist das frühzeitige Platzieren von Schutzrechten, um die eigenen Geschäftsmodell-Optionen offen zu halten und insbesondere Neueinsteigern die Realisierung zu untersagen.

Im Digitalzeitalter ist es nicht mehr sinnvoll, sämtliche Kompetenzen für die Herstellung von Produktkomponenten intern aufzubauen. Daher nimmt die Fertigungstiefe systematisch ab. Insbesondere anfänglich in zu geringem Maß vorhandene Digitalisierungskompetenzen werden durch den externen Zukauf von Programmierung kompensiert. In solchen externen Entwicklungen sollte jedoch unbedingt die eigene „Unternehmens-DNA“ erkennbar sein, um bekannte Stärken auch auf digitale Komponenten zu übertragen, um die Wettbewerbsdifferenzierung sichtbar zu machen und um die Wiedererkennbarkeit zu maximieren. Mit zunehmender Möglichkeit zum eigenen Kompetenzaufbau kann die Softwareentwicklung inhouse betrieben werden, um zu verhindern, dass externe Programmierer das Know-how an Wettbewerber verkaufen.

Digitale Geschäftsmodelle gewinnen bei den Unternehmen zwar zunehmend an wirtschaftlicher Relevanz, aber die Umsetzung gestaltet sich als Herausforderung. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Daten zu erheben und nutzbar zu machen. Allerdings fehlen noch an vielen Stellen Konzepte, wie aus diesen Daten Mehrwerte für den Kunden generiert und darauf basierend, Geschäftsmodelle entwickelt werden können. Es stellt sich also folgende Grundfrage der Digitalisierung: Wie kann der größtmögliche Anteil des in der Wertschöpfungskette generierten Umsatzes zum eigenen Unternehmen geleitet werden? Ziel ist somit, das Gestalten eines Eco-Systems durch das Herbeiführen von andere Wertschöpfungsstufen. Beispielsweise mit Effizienzeffekte in der Wertschöpfungskette durch überlegene Informationsverarbeitung.

Dabei entsteht häufig das Problem, dass eigene Digitalisierungsinitiativen möglicherweise bisherigen Wertschöpfungspartnern schaden. Produkte / Lösungen müssen in der Digitalisierung noch stärker aus der Anwendung beim Kunden heraus und im Hinblick auf einen konkreten Mehrwert entwickelt werden. Daher muss für die Entwicklung und Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle, die gesamte Wertschöpfungskette / das gesamte Eco-System untersucht werden.

Die Diskussionen im Industrierat Wettbewerb zeigten, dass die Entwicklung digitaler Produkte und Services häufig zu Auswirkungen in der Wertschöpfungskette außerhalb der eigenen Wertschöpfungsstufe führen. Um sich in den allgegenwärtig neu gestalteten Wertschöpfungsstrukturen gezielt zu positionieren, sollten frühzeitig die relevanten Eco-Systeme analysiert und die eigenen Ansätze mithilfe von IP gesichert werden.

 

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