Fixe oder/und fluide IP-Teams – die Organisation des effektiven IP-Managements

Die Unternehmen befinden sich durch die Digitalisierung der Produkte und Prozesse in einem radikalen Umbruch hin zu fluiden Organisationen. Dabei ist es unerlässlich im Vorfeld genau zu evaluieren, für welche Teams es sinnvoll ist in fluide Organisationen überführt zu werden und für welche Teams es besser ist sie in fixen Organisationsstrukturen zu belassen.

Diese Fragestellung stellt sich auch den IP-Abteilungen in Unternehmen, speziell wenn sie eine ganzheitliche Strategie und Positionierung im Unternehmen verfolgen bzw. einnehmen sollen.

Erste theoretische Anregungen zur Evaluierung für IP-Abteilungen dieser Fragestellung gibt ein Schaubild von NOBL, welches ein Spektrum an Charakteristika aufzeigt, das die Organisationsformen der fixen und fluiden Teams skizziert.

Das Schaubild erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, liefert aber erste Anhaltspunkte zur Fixierung der beiden Organisationspole in einem Raster.

Danach sind fixe Organisationsstrukturen angebracht, wenn

  • die Tätigkeit der Abteilung auf die Lieferung von höchster Qualität ausgerichtet ist,
  • der Markt in dem man sich bewegt oder die Tätigkeit, die man ausübt nur wenige Unbekannte hat, und wenn
  • man durch die Skalierung seiner Tätigkeit eine hohe Effektivität erzielen kann;

d.h. fixe Strukturen sind sinnvoll, wenn die Tätigkeit reproduzierbar und bereits erfolgreich ist.

Fluide Teams sind dagegen angebracht, wenn die Geschwindigkeit und Innovationen in neue Märkte oder in neue Produkte/Prozesse eine wesentliche Rolle spielen; d. h. wenn das Team unter noch unsicheren oder wechselnden Rahmenbedingungen, Voraussagen bzw. Zieldefinitionen arbeiten muss.

Keine der beiden Organisationsformen ist besser als die Andere, aber eine der beiden Organisationsformen passt besser als die Andere. Fast jede IP-Abteilung erfüllt Aufgaben, die eine fixe Organisationsform erfordern wie auch eine Reihe an Aufgaben, die eine fluide Struktur benötigen. Nur selten findet man jedoch IP-Abteilungen, deren komplettes Aufgabenspektrum nur eine Organisationsform rechtfertigt.

Um herauszufinden, welche der beiden Organisationsformen bzw. welche Mischform für jede einzelne IP-Abteilung die Richtige ist, sollte man

  • die Einbettung der Teams/der Abteilung/der Tätigkeiten in die liefernden bzw. zu beliefernden Teams,
  • die Gesamtstrategie und die strategische Positionierung der IP-Abteilung im Unternehmen, sowie
  • die Fähigkeitsprofile der Teammitglieder

als wesentliche Faktoren in Betracht ziehen. Wobei man sich über die Beantwortung folgender Fragestellungen der Thematik sehr gut nähern kann:

  1. Wie stark sind unsere Prozesse und Tools skalierbar? Fluide Methoden sind in der Regel für skalierbare Prozesse und Tools nicht geeignet.
  2. Wie schnell und wie oft müssen wir unkonventionelle und innovative Wege gehen, um schneller und innovativer als die Konkurrenz zu sein? Die Methoden einer fixen Organisation können bestenfalls optimiert werden, sind jedoch für die Erarbeitung neuer und schneller Lösungen wenig geeignet.
  3. Benötigt die Abteilung eher eine hierarchische Führung oder arbeiten die Mitarbeiter der IP-Abteilung besser, wenn man ihnen mehr Autonomie überträgt? Grundsätzlich beinhalten fluide Organisationen mehr Autonomie, jedoch sollte man darauf achten, ob man die entsprechenden Mitarbeiter dafür auch hat.
  4. Wie groß ist die Schnittstellenkoordination zu den anderen Abteilungen? Fixe Organisationsstrukturen sind bei einem hohen Abstimmungsbedarf geeigneter, da ihre Prozesse und Strukturen klar definiert sind.
  5. Wie wichtig ist es für eine effektive Tätigkeit in der IP-Abteilung den einzelnen Know-how-Trägern die eigene Informations- und Entscheidungshoheit zu übertragen? Fluide Organisationsstrukturen unterstützen dieses Kriterium, fixe dagegen sind hierfür weniger geeignet.

 


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