Frühjahrsforum in der Fraunhofer Zentrale zur Rolle des CTO in der digitalen Transformation, Rittal berichtet über Industrie 4.0-Strategie

Am 12.-13. April trafen sich über 60 Technologievorstände auf dem CTO-Frühjahrsforum in der Zentrale der Fraunhofer-Gesellschaft in München. Bei diesem Treffen ging es um die Frage der Rollenbestimmung des CTO in der Digitalisierung. Handelt es sich dabei primär um eine technische Herausforderung oder geht es um eine kulturelle Aufgabe und darum die Möglichkeit neue Geschäftsmodelle für das Unternehmen zu ermöglichen? In der Tat ist das eine Frage des Selbstverständnisses von CTOs. In welchem Verhältnis stehen die beiden Begriffe Technologiemanager und Business Developer und damit verbundene Sichtweisen auf das Management zueinander? Dichotomisch – sicher aber vielleicht sogar kontradiktorisch? Die Dichotomie zeigt sich, wenn man der Frage nachgeht, welche Perspektiven sich hinter den Begriffen verbergen. Die digitale Transformation wird in vielen Boards in erster Linie als technisches Phänomen und Herausforderung des Technologiemanagements wahrgenommen.

Das Technologiemanagement soll in erster Linie Technologien für das Unternehmen verfügbar machen. Im Rahmen der digitalen Transformation ist das für viele Unternehmen eine Herkulesaufgabe. Digitale Technologien beziehen sich auf Hardware, Software und Netzwerke und sie verändern unsere Lebens- und Arbeitswelten grundlegend. Es wird nicht mehr die mechanische Arbeit durch Maschinen automatisiert, jetzt ist es die Kopfarbeit. Mit der Verlagerung der wesentlichen Effekte der Weiterentwicklung auf die chipbasierten Technologien nutzen wir die anhaltende exponentielle Dynamik der Computertechnik, um unglaubliche Mengen von digitalen Daten zu verarbeiten und durch Neukombination Innovation zu schaffen. Zugriff auf Technologien wie Software Engineering, Systems Engineering, IT-Sicherheit, Daten Analyse und Big Data, Cloud Computing, M2M-Kommunikation etc. zu haben, wird immer mehr zur zentralen wettbewerbsstrategischen Frage. Hinzu kommt der Aufbau und Einsatz der digitalen Infrastruktur mit einem breiten Spektrum von Zugangs- und Endgeräten wie Smartphones, Tablets, Desktop und Laptop-Computern, Datenbrillen und eingebetteten Systemen, Gebäuden, Anlagen, Geräten, Fahrzeugen und Maschinen. Das Technologiemanagement muss die Möglichkeiten, Verfügbarkeiten und Auswirkungen dieser Technologien analysieren und bewerten und Investitions- und Nutzungsstrategien entwickeln. Letztlich entstehen durch die digitalen Technologien eine Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten, die grundsätzlich technisch machbar sind. Die Frage ist jedoch, ob sie wirtschaftlich auch sinnvoll sind. Hier kommt die zweite Perspektive ins Spiel, die sich von der ersten grundlegend unterscheidet, das Business Development.

Digitale Technologien haben auf die Frage wie man Geschäftsprozesse gestaltet potenziell disruptive Auswirkungen. Wer digitale Technologien auf das eigene Eco-System durchdenkt, kommt unmittelbar auf Geschäftsmodell-Innovationen. Der digitale Darwinismus lehrt uns, dass wir bei Innovation, Fortschritt und Wachstum keine Wahloption haben. Wenn wir es nicht machen, dann macht es der Wettbewerb. Die digitale Transformation der Industrie gibt Wachstums- und Innovationsoptionen. Nur ist es schwer diese aus dem Wissen der Vergangenheit des mechanisch-elektrisch-elektronischen Zeitalters in ein virtuell-digitale Welt zu extrapolieren. Ein altes und wohlbekanntes Problem. Als die visionäre Erfinder- und Unternehmerpersönlichkeit Gottlieb Daimler (1834-1900) gefragt wurde, wie er sich denn den Markt für Kraftfahrzeuge vorstelle, antwortete er: „Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird eine Million nicht überschreiten – allein aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren“. Daran lässt sich das klassische Problem des Extrapolierens aus der Erfahrung gut sehen. Wir haben das Problem ein erstes Mal durch das Selbstfahren gelöst und sind jetzt dabei das Problem ein zweites Mal durch autonomes Fahren zu lösen.

Die Herausforderung besteht darin, dass wir Technologie und Business nicht trennen dürfen, wir müssen es integriert denken. Die Frage ist, wie schaffen die technischen Möglichkeiten Werte und wie holt man die Zahlungsbereitschaft für Kundennutzen ab. Digitale Geschäftsmodelle sind grundlegend „anders“ so wie auch die digitalen Technologien immateriell und somit grundlegend „anders“ sind. Wir dürfen uns nicht mit einfachen linearen Extrapolationen aus dem Erfahrenen begnügen. Digitale Technologien steigern ihre Möglichkeiten exponentiell. Das CTO-Forum hat dabei geholfen sich auszutauschen und neue Impulse zu bekommen, um diese Herausforderung des Denkens zu bestehen.

Im Rahmen eines Vortrags hat Dr. Thomas Steffen über die Produktkonfiguration als Baustein der Industrie 4.0-Strategie erzählt. Die Rittal GmbH & Co. KG bietet ihren Kunden im Kernmarkt des industriellen Steuerungs- und Schaltschrankbaus ein umfassendes Produktportfolio an Infrastrukturlösungen. Kernelemente der Marktstrategie sind Standardkomponenten in hoher Qualität, verfügbar ab Lager durch ein 24 Std.-Belieferungskonzept. Im Rahmen der strategischen Diskussionen hinsichtlich zukünftiger Marktanforderungen wurde die Produktkonfiguration bereits in 2009 als wesentliches Element definiert und seit diesem Zeitpunkt im Rahmen eines umfangreichen Projektes bearbeitet.

Im Zuge der dynamischen Entwicklungen der letzten Jahre, ausgelöst durch die Diskussion um Zukunftsszenarien im Kontext von Industrie 4.0, hat sich dieses Thema zu einem wesentlichen Baustein der Rittal-Strategie entwickelt. Der Vortrag beschreibt den Weg und die wesentlichen Arbeitspakete bis hin zum heutigen Status, sowohl aus Anwendersicht, als auch aus Anbietersicht. Folgende Umsetzungsschritte wurden beschrieben:

  • Einführung eines Variantenmanagements
  • Digitalisierung der Produkte:
    • Einführung eines Produktdaten-Management-Systems
    • Umstellung aller Entwicklungsbereiche auf 3D-CAD
    • Etablierung von Prozessen zur vollständigen „Befüllung“ von Datenportalen (EDP, Cadenas, …)
  • Erarbeitung einer Methodik zur Erstellung von technischen Regelwerken
  • Aufbau eines ersten Konfigurators als „Proof of Concept“
  • Aufbau des webbasierten Konfigurators mit:
    • Online Shop – Anbindung
    • Automatisierter Erzeugung aller technischen
    • Daten als Grundlage für das „Industrie 4.0-Werk“ in Haiger

Hier können Sie den Artikel: „Best-Practice bei IP und Industrie 4.o: Wie sich Rittal seine Position im Eco-System Smart Factory gesichert hat“, von Dr. Thomas Steffen, Prof. Dr. Alexander J. Wurzer und Theo Grünewald bestellen.

In der Podiumsdiskussion ging es um Evolution, Disruption oder Substitution: der CTO als Übersetzer zwischen Markt und Technologie im digitalen Wandel. Moderiert wurde die Diskussion von Herrn Anatol Siegel von der Bertrandt AG. Auf dem Podium saßen (von rechts) Herr Dr. Holfelder, Vice President Engineering von Google Germany, Herr Schnatz, Mitglied des Vorstands von Hansgrohe, Herr Dr. Kampmann, CTO von OSRAM Licht und Herr Dankwerth; Executive Vice President Research & Development von RECARO Aircraft Seating. In der Podiumsdiskussion wurden im wesentlichen folgende Fragen besprochen:

  1. Tragen wir das notwendige Wissen über die neuen technologischen Möglichkeiten in unsere Organisation hinein – und geben ihm ausreichend Raum?
  2. Wie gelingt es uns, die Bedürfnisse unserer Kunden, losgelöst von unseren bisherigen Produkten und Leistungen, zu verstehen – und den Erkenntnissen daraus ausreichend Gehör zu verschaffen?
  3. Wie können wir die Taktrate unserer Organisationen an den relevanten Stellen so beschleunigen, dass wir mit der Geschwindigkeit der Veränderung Schritt halten können?

Abschließend wurde von Prof. Wurzer das Positionspapier zum Thema „IP als Wettbewerbsinstrument in der Industrie 4.0 vorgestellt“.

Dieses Positionspapier des Dieselkuratoriums, zeigt den Stand der Diskussion im Industrierat Wettbewerb. Es fasst die Ergebnisse der empirischen Vorstudie, Treffen zum Erfahrungsaustausch bei Kuratoriumsunternehmen, Diskussionsrunden mit Experten, sowie Interviews mit CTOs und technischen Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen. Die Ergebnisse zeigen, dass die digitale Transformation ein Phänomen ist, das mit zunehmender Dynamik über alle Unternehmensgrößen und Branchengrenzen hinweg um sich greift. Dies stellt die Unternehmen nicht nur vor die Herausforderung, entsprechende Technologien, Softwarelösungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln, auch das IP-Management muss auf die neuen Rahmenbedingungen in der Industrie 4.0 angepasst werden. Bislang schöpfen deutsche Unternehmen hier ihre Potenziale noch nicht voll aus. Das Positionspapier zeigt die neuralgischen Punkte sowie verfügbare Best Practice Lösungen auf und formuliert die Aufgaben, die gelöst werden müssen um Deutschland im Wettbewerb um Patentpositionen in der Digitalisierung dauerhaft wettbewerbsfähig zu machen.

Artikel teilen

Ein Kommentar

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.